Unternehmenskommunikation und Stakeholderbedürfnisse

Fels oder Brandung 2018 aus dem Workshop: Erfolgreiche Unternehmenskommunikation. Fünf Schritte der Kommunikation und Stakeholdermanagement.

Workshop erfolgreiche Unternehmenskommunikation und Stakeholderbedürfnisse erkennen

Unternehmenskommunikation und Stakeholderbedürfnisse: Ziele und Aufgaben werden aus den vorab definierten Unternehmenszielen abgeleitet (vergleiche: Ziele der Unternehmenskommunikation). Die Kommunikation in Unternehmen und Organisation an sich, ist einer von vier Faktoren der von mir beschriebenen Business DNA und bestimmt durch Transport und gezielte Bereitstellung von Informationen maßgeblich über Akzeptanz, Ansehen und Erfolg eines Unternehmens, deren Produkte, Leistungen und handelnder Personen. 

„Kommunikation in Kaffeeküche und eine Webseite im Internet sind ein guter Anfang aber für den nachhaltigen Erfolg noch zu wenig.“

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Workshop Konfliktgespräche und Trennungsgespräche

Workshop Konfliktgespräche und Trennungsgespräche

Wie geht ein Konfliktgespräch oder Trennungsgespräch richtig?

Mit Katharina Daniels gemeinsam führten wir gestern den anspruchsvoller Workshop Konflikt- und Trennungsgespräche auf der 6. Tagung Personalentwicklung durch.
Sicherlich ist für niemanden ein Konfliktgespräch oder gar das Aussprechen einer Kündigung etwas leichtes und angenehmes.

So können Trennungsgespräche gelingen

Wie es gelingen kann, dass zum einen eine Klärung von Konflikten und damit wieder ein gemeinsames Arbeiten möglich wird, sowie eine wertschätzende und nicht verletzende Trennung erfolgen kann, stellten wir vor. Eine intensive und sehr persönliche Diskussion sowie ein Trainingmodul waren ebenfalls Bestandteil unserer Session.

Weiterführendes auf meiner Webseite: http://hasford.de/moderation-ralf-hasford/konfliktmanagement-konfliktmoderation-konflikte-loesen/

Katharina Daniels ist Autorin der Bücher: „Sieg der Silberrücken“, „Lust auf Macht“ und „Anders wirtschaften“

Zur Tagung

Wie Sie potentielle Führungstalente und Leistungsträger finden und Ihr Unternehmen dabei zukunftsfest machen, erfahren Sie auf der 6. Tagung Personalentwicklung am 03. und 04. April in Berlin, die sich in diesem Jahr insbesondere der Führungskräfteentwicklung und dem Ausbau von Leadership-Kompetenzen widmet.

Zum Tagungsanbieter: https://www.hrm-forum.eu/personalentwicklung

Weiterführendes auf meiner Webseite: http://hasford.de/moderation-ralf-hasford/konfliktmanagement-konfliktmoderation-konflikte-loesen/

Teilnehmende Unternehmen der Tagung Personalentwicklung 2017:

Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH
AOK-Bundesverband
Atos IT Solutions and Services GmbH
attocube systems AG
BASF SE
BGV Versicherung AG
Bisnode Deutschland GmbH
BKW Energie AG
BWI Informationstechnik GmbH
Chugai Pharma Marketing Ltd
Crédit Agricole CIB – Frankfurt
Crown Technologies GmbH
dacoso data communication solutions GmbH
Daniels Kommunikation
DB Mobility Logistics AG
degewo AG
Deutsche Welle
Die Berater-Berater
DIRAK Dieter Ramsauer Konstruktionselemente GmbH
Dirk Rossmann GmbH
DocCheck AG
dpa Deutsche Presse-Agentur GmbH
DuMont Personal Management GmbH
E.ON Energie Kundenservice GmbH
ERNI Electronics GmbH
Fachhochschule der Polizei des Landes Brandenburg
Farid Arbabi + Alexander Greisle Consulting GbR
Fraport AG
GET AHEAD Executive Search GmbH
Giant Swarm GmbH
Greenpeace e.V.
Hasford | Business Kommunikation
Hilti Entwicklungsgesellschaft mbH
Hinz. wirkt!
Hochschule Osnabrück
ifp Managementdiagnostik GmbH Co. KG
IHK Gesellschaft für Informationsverarbeitung mbH
Insel Gruppe AG
Institut für Management-Innovation
Interroll (Schweiz) AG
ITW Automotive Products GmbH
Jordan Consulting
Landesbank Baden-Württemberg
Massachusetts Institute of Technology
msg systems ag
MYKITA GmbH
Otto Künnecke GmbH
PHOENIX CONTACT GmbH & Co. KG
posterXXL AG
Quadriga Hochschule Berlin GmbH
Roche Diagnostics GmbH
Schattdecor AG
SCHOTT AG
Sparkassenakademie Baden-Württemberg
Städtische Werke Magdeburg GmbH & Co. KG
Stadtsparkasse Düsseldorf
Tarox AG
Torben, Lucie und die gelbe Gefahr GmbH
Tyczka Industrie-Gase GmbH
Universitätsklinikum Würzburg
Verwaltungsakademie Berlin
Volkswagen Financial Services AG
Volkswagen Slovakia, a.s.
VOLKSWOHL BUND Versicherungen
Wertefabrik GbR

Werben oder Kundenbedürfnisse befriedigen?

Kundenbedürfnisse erkennen und in Leistung und Produkt umsetzen

Werbung vs. Kundenbedürfnisse

Relevante Themen erkennen und Kunden verstehen

Kundenbedürfnisse sind heute ein immer aktueller werdendes Thema. Es gab eine Zeit in der Werbung alles war. Doch was einst die dreizig Sekunden vor der Tagesschau waren, ist heute die Seite Eins bei der Suchabfrage auf google.de. Alle Kraft dem „Senden“, Reaktionen konnten nur am Einkaufsverhalten gemessen werden.

Glauben Sie mir, wenn ich behaupte: „Das ist heute anders“? Wie haben Sie sich darauf eingestellt das heute mehr Kanäle vorhanden sind? Welche Kanäle nutzen Sie um die Meinungen, Wünsche und Bedürfnisse Ihrer Kunden zu erfassen und in Ihr Geschäft zu übernehmen? Wo sind eigentlich Ihre Kunden und die Interessenten unterwegs?

„Wir kennen unsere Kunden und wissen genau was sie wollen.“
Das spricht von Selbstvertrauen pur.
Ein Blick auf die Kommunikation offenbart dann häufig etwas anderes:

  • Die Werbebroschur gibts als Download?
  • Die Webseite transportiert nur die eigenen Werbeaussagen?
  • Das Feld für Anfragen ist versteckt unter Kontakt?
  • Die Telefonnummer ist nicht zu finden?

… und was sind eigentlich sozialen Netzwerke? Selbst bei nur einem „Ja so ist es“ als mögliche Antwort, offenbart sich Arbeitsbedarf.

Bauchgefühl oder Rückmeldung?

Fragen Sie gezielt nach Kundenbedürfnisse, Kundenwünsche und Kundenfeedback? Wie entstehen Ihre heutigen Produkte und wie entwickeln Sie diese weiter? Wird Ihre Innovation oder auch nur der Content Ihrer Kommunikation rein auf Grundlage von „anderer Leute“ Statistiken, dem eigenem Bauchgefühl oder einer episodischen Erfahrungen erstellt? Dann kann es passieren, dass die Entwicklung wie auch die Kommunikation komplett an den relevanten Menschen und ihren Bedürfnissen vorbei gehen. Was Sie brauchen sind offene Fragen und ehrliche Antwort. Doch diese alleine reichen noch nicht.

Systematisches Zuhören und Auswerten von Meinungen und Informationen

Kunden sprechen über Ihre Wünsche und Bedürfnisse. Das merken Sie am Besten, wenn Sie Fragen so stellen, dass mehr als ein Ja – Nein zu Auswahl steht. Oder schrecken Sie Fragen generell ab? Wenn ja, wie können Sie diese besser stellen, so dass Ihre Kunden Lust auf das Beantworten bekommen?

Anbei eine kurze Kundenbedürfnis-Fragen-Checkliste, die Ihrem Unternehmen das Zuhören erleichtern soll:

  1. Was ist für Sie wichtig?
    Wie heißen Ihre Kernthemen?
  2. Wo wird über Ihre Themen gesprochen?
    Wie finden Sie heraus wo Ihre Kunden sich darüber austauschen?
  3. Wie informieren Sie Ihre Kunden zum Thema?
    Wo diskutieren Sie dazu und wenn ja, mit wem?
  4. Spielen Netzwerken dabei ein aktive Rolle?
  5. Können Sie die Erfahrung Ihrer Mitarbeiter dabei nutzen?
    Wie binden Sie diese ein?
  6. Können Sie eine kontinuierliche Recherche zu den Hauptthemen gestalten?
  7. Sammeln Sie die gewonnenen Daten?
    Was müssen Sie dabei berücksichtigen (Datenschutz + technische Anforderungen)?
  8. Wie können die Daten ausgewertet werden?
    Wie viel Zeit benötigen Sie, um Schlüsse daraus zu ziehen?
  9. Haben die Erkenntnisse Anteil an Ihrer Strategie?
    Wie können Sie sicherstellen, dass sie dort auch einfließen?
  10. Transportieren Sie Veränderungen aktiv zu Ihren Interessenten und Kunden?
    Bekommen die erkannten Kundenbedürfnisse und diejenigen, die sie lieferten ein entsprechendes Feedback und einen Dank?

Das Internet der Dinge berichtet

Sicher wird der Einsatz von IoT (Internet of Things) Geräten viel über Einsatz und Nutzung preis geben. Doch auch hier werden Sie nur erfolgreich werden, wenn Sie gezielt Daten erheben und auswerten. Wie setzen Sie sich heute mit den Gewohnheiten Ihrer Kunden auseinander? Sehen Sie heute schon Veränderungen im verhalten und Einsatz Ihrer Leistungen und Produkte? Wie können Sie Ihre Kunden durch gezielte Innovationen von lästigen Routinen oder Redundanten befreien?

  • Aktives Monitoring / Beobachten und Hinterfragen Ihrer Kernthemen
  • Kontinuierliche Recherche der Änderungen in Branche und Kultur
  • Meinungsmacher und Einfluss andere Bereiche erkennen
  • Bestehende Erfahrungen nutzen und hinterfragen

Antworten sowie Kundenbedürfnisse sind manchmal unangenehm

In der Praxis werden Sie früher oder später feststellen: Zuhören und Bohren ist nicht immer angenehm! Manchmal äußern Kunden sich zu negativen Erfahrungen, Fehlern und Problemen. Wie wertvoll ist es für Sie, wenn Sie diese Quellen erkennen und aktiv auf die Personen zugehen können? Nutzen Sie es um aktiv Veränderungen zu bewirken? Ob Beschwerden berechtigt sind, prüfen Sie im Einzelfall. Gerade negative Äußerungen und Erfahrungsberichte wiegen oft schwer und werden in vielen Fällen schneller wahrgenommen als positive. Also ran an den „Speck“, hier schlummert Ihr zukünftiger Erfolg!

Sollten Sie noch nicht wissen, wie Sie das in Ihrem Unternehmen umsetzen, so rufen Sie mich an. Gemeinsam suche ich mit Ihnen nach den Themen und Kanälen. Anschließend entwickeln Sie mit mir Ihre unverwechselbare und eigenständige Strategie.

Ralf Hasford
Berlin im Dezember 2016

… Kontakt / Anfragen

… zu meinem Buch „Bestehen in einer digitalen Welt“

Bestehen in einer digitalen Welt.

Balanced Scorecard (BSC) zur Umsetzung der Unternehmensstrategie

Ralf Hasford Workshop „Balanced Scorecard“ dient der erffolgreichen Umsetzung der Startegie im Unternehmen. Erfolgreiche Organisationsentwicklung, Transformation der Vision und Weiterführung der Digitalisierung in Industire und Mittelstand.

Einsatz und Nutzen der Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard im Unternehmen oder „Woran orientiert sich die Geschäftsleitung?“

Die Balanced Scorecard (BSC) dient dem Verständnis für Strategie und Ziele eines Unternehmens. Dabei erfasst sie alle Ebenen der Organisation. Es werden messbare Ziele und Aktionen definiert.

Die BSC bildet die Road Map des Unternehmens und ist der Leitfaden für die Umsetzung von Strategie und Projekten.

Die Balanced Scorecard ist das Führungsinstrument, da es den Führungskräften die Ausrichtung der Erfolgsfaktoren auf die gewünschte Strategie ermöglicht.

Nur was messbar ist, wird auch erledigt!

Visionen sind großartig doch zu wenig um den Unternehmensalltag erfolgreich zu gestalten. Daher müssen abrechenbare Faktoren geschaffen werden und Kennzahlen definiert sein. Die übergreifende Strategien wird sehr gut mit der SWOT Analyse definiert. Doch für den Erfolg benötigt das Unternehmen eine Road Map, messbare Ziele und definierte Aktionen. Aus der grundlegenden Strategie müssen für jeden Stakeholder erkennbare und greifbare Projekte und Handlungsanweisungen werden. Das alles bietet die Balanced Scorecard. Meist reicht ein Zweitages-Workshop um sie aus dem Unternehmensziel abzuleiten.

Ralf Hasford Workshop „Balanced Scorecard“ dient der erffolgreichen Umsetzung der Startegie im Unternehmen. Erfolgreiche Organisationsentwicklung, Transformation der Vision und Weiterführung der Digitalisierung in Industire und Mittelstand.
Workshop Balanced Scorecard – Roadmap der Geschäftsleitung

Die BSC bietet einen ganzheitlicher Blick auf das Unternehmen

Nur wer das Ziel kennt und das Ganze vor Augen hat, wird Führen können. Jedoch sollte ein Ziel dazu aus unterschiedlichen Blickwinkel betrachtet werden. Daher visualisiert die Balanced Scorecard die Kennzahlen und Maßnahmenplanung aus gleich vier Perspektiven. Im Mittelpunkt stehen dabei Ziele und Strategie des Unternehmens.

  • Finanzperspektive
    Abbild der klassischen Finanz-Kennzahlen. Wichtige Perspektive für Inhaber,  Anteilseigner, Banken. z.B.: Eigenkapitalrendite, Economic Value Added*
  • Kundenperspektive
    Kennzahlen zur Kundengewinnung, Kundenmeinung und Kundeneinstellung. Maßnahmen zu Customer-Relationship-Management** sowie Produktentwicklung.
  • Prozessperspektive
    Kennzahlen beschreiben die interne Prozesse bezüglich Zeit, Qualität oder Kosten. Grundlage für Struktur, Abläufe und innerbetrieblicher Optimierung.
  • Lern- und Entwicklungsperspektive oder Mitarbeiterperspektive
    Indikatoren der Mitarbeiter-Entwicklung (Anforderungen an Fachkräfte, Kompetenz und Innovationskraft) sowie gegenwärtiger Stand inkl. Mitarbeiterzufriedenheit / Betriebsklima.

Vorteile der Balanced Scorecard

In der Matrix der Balanced Scorecard werden die unterschiedlichen Kennzahlen und Indikatoren zusammengestellt und vor allem auch miteinander in Beziehung gebracht. Das Betrachten der Beziehung zwischen den Maßnahmen ist eine der wichtigsten Sichtweisen, um die gewünschte Dynamik zu verstehen und ihre Wirkungen zu simulieren.

Entwickelt und publiziert wurde das Verfahren Mitte der Neunziger Jahre von R.S. Kaplan und D.P. Norton. Sie zeigten das erste Mal den Zusammenhang der wichtigen Kennzahlen eines Unternehmens in einem Modell auf. Die vier Perspektiven ermöglichten mit Sicht auf die Frühindikatoren und Spätindikatoren die richtigen Maßnahmen zu definieren. In ihrem Konzept entstehen abrechenbare Kennzahlen und damit klare Vorgaben für die Führung.

Balanced Scorecard bietet Antworten auf Fragen:

  • Finanzierung / Deckung
    • Können unsere Anteilseigner mit dem Unternehmen zufrieden sein?
    • Erwirtschaftet das Unternehmen Gewinn und eine ausreichende Rendite?
    • Wie beschreiben wir unseren Erfolg gegenüber Banken?
  • Kundenbeziehung
    • Wie sieht uns unser Kunde?
    • Können wir ihm unsere Mission verständlich machen?
    • Erfüllen unsere Produkte / Leistungen das Kundenbedürfnis?
  • Geschäftsprozesse / Kernprozesse
    • Welches sind unsere Kern-Geschäftsprozesse in Bezug auf Leistungen und Angebote des Unternehmens?
    • Welche Merkmale dieser Prozesse sind besonders wichtig?
    • Beherrschen wir unsere Prozesse?
  • Motivation / Mitarbeiterentwicklung
    • Tragen alle Mitarbeiter zur Zielerreichung bei?
    • Werden sie ausreichend informiert?
    • Besitzen die Mitarbeiter die notwendige Kompetenz und setzen sie diese ein?

Workshop Balanced Scorecard

Mein Angebot zur Umsetzung in Ihrem Unternehmen

Sie kennen Ihr Unternehmen am Besten. Und damit auch die Strategie Ihres Unternehmens. Sie ist darauf ausgerichtet, die Produkte und Leistungen optimal am Markt zu positionieren und erfolgreich umzusetzen. Mit der Strategie erfüllen Sie Ihre unternehmerische Vision zu 100 Prozent. Doch sind alle Entscheidungen, Maßnahmen und Projekte auch genau darauf hin ausgerichtet? Wann wurden sie definiert und sind sie heute noch uneingeschränkt gültig? Welchen Einfluss haben die Neuen Medien und die fortschreitende Digitalisierung?

Schätzen Sie sich selbst ein und beantworten sich vier Fragen:

  • Wie treten Sie gegenüber Inhaber / Anteilhaber / Banken auf, um finanziellen Erfolg zu sichern?
  • Wie treten Sie gegenüber Kunden auf, um Ihre Vision zu verwirklichen?
  • In welchen Geschäftsprozessen müssen Sie die Besten sein, um Ihre Teilhaberwünsche und Kundenbedürfnisse zu befriedigen?
  • Wie fördern Sie Veränderungspotential und Wachstumspotential und verwirklichen so Ihre Vision nachhaltig?

Workshop: Zweitages-Workshop Balanced Scorecards

Sie dient als Verbindungsglied zwischen Strategiefindung und Umsetzung. Dabei werden Ihre traditionellen finanziellen Kennzahlen um die Kunden-, interne Prozess- und  Lern- und Entwicklungsperspektive ergänzt.

  • Definition der Ziele
  • Definieren der Kennzahlen zur Performance Messung
  • Definition der Vorgaben
  • Definieren der Maßnahmen

Vorraussetzungen sind:

  • Unternehmensleitbild
  • Definieren Werte und Ziele

Weiterführend erarbeiten Sie einen Maßnahmenplan und die entsprechende Kommunikationsstrategie. Auch dabei stelle ich Ihnen mein Fachwissen zu Verfügung.

Ziel des Workshops Balanced Scorecard im Unternehmen

Sie erarbeiten mit mir abrechenbare Maßnahmen und Kennzahlen für die konkrete Umsetzung Ihrer Vision. Alle Betriebsteile / Abteilungen / Mitarbeiter*innen werden erreicht und können damit an der Erfüllung der Vision mitwirken. Das wird mit der Balanced Scorecard übersichtlich und auf anschauliche Weise für Sie sichtbar.

  1. Ziele vereinbaren.
    Formulierung eines zentralen strategischen Ziels („Leitziel“ / „Vision“).
  2. Strategische Koordinaten entwickeln.
    Konkretisierung des Leitziels durch Subziele, die abgeleitet werden aus strategische Themen („strategischen Orientierung“ oder „erfolgskritische Faktoren“) und Erwartungen unterschiedlicher Stakeholder an jene Potenziale (Möglichkeiten und Fähigkeiten), die vom Unternehmen zur Realisierung seines Leitziels mobilisiert bzw. entwickelt werden sollen („Perspektiven“ oder „Entwicklungsgebiete“ für Potenziale).
  3. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten.
    Ableitung von Aktionen, die den Subzielen genügen, Festlegung von Kennzahlen für die Aktionen.
  4. Strategische Projekte umsetzen.
    Zusammenfassen der Aktionen zu Projekten, Projektbearbeitung.
  5. Mit der Balanced Scorecard berichten.
    Einbinden der Kennzahlen in das Berichtssystem.
  6. Einordnung der BSC in den Führungsprozess.
    Organisation der gemeinsamen Arbeit zur praktischen Umsetzung der Strategie (Projekte, Aktionsprogramme).
  7. Lernprozess organisieren.
    Regelmässige Überprüfung von Strategie und Strategieumsetzung.

So nehmen Sie Kontakt auf

Ich freue mich auf Ihren Anruf und entwickle ein Angebot das genau auf Ihren heutigen Stand angepasst ist.

Ralf Hasford
Hasford | Business Kommunikation
Tel +49 30 2363 9390
Mail info@hasford.de
Web http://hasford.de

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Begriffserklärung:

*Economic Value Added – Indikator für die Wertsteigerung eines Unternehmens oder Investitionsprojektes

**Customer-Relationship-Management (CRM) – Management der Kundenbeziehung Umfasst Planung und alle Maßnahmen zur Kundengewinnung und Aktivitäten im Umgang mit Kunden

Agiles Arbeiten und Erfolgsfaktor Business DNA

Hasford Moderation von Workshop und Seminar für Industrie und Mittelstand sowie Verband

Zusammenarbeit & Mitarbeiterführung: Agil oder klassische Führung?

So sichern und verbessern Sie die Zusammenarbeit im Unternehmen

Agile Projekte, Teams und Unternehmen – immer wieder stolpere ich über diese neue Art über Arbeit zu sprechen. Ich habe den Eindruck, dass eine sehr bedenkenswerte Kultur in den effizienzgetriebenen Sprachgebrasuch eingeschlichen hat: „wer sich nicht agil nennt, ist nicht mehr auf dem Stand der Zeit“. Das finde ich grundsätzlich falsch. Denn Agilität umschreibt eine Methode der Arbei. Das Wort Agilität ist kein Garant für Erfolg und alles andere als die Umschreibung von Planlosigkeit. Durch agiles Arbeiten werden Kundenwünsche nicht nur fokussiert, sondern iterativ in kurzen gut organisierten Schritten in nachhaltige Produkte übersetzt und deren Entwicklungsphasen stetig zum Bedarf hin angeglichen.

Was bedeutet Agilität? Der Duden übersetzt den Begriff als: Gewandtheit, Vitalität, Wendigkeit. „Agil zu sein, kann nur ein Ziel verfolgen: Durch häufigere Lieferung von wertschöpfenden Produkten, Features und/oder Wissen wirtschaftlichen Erfolg im Wettbewerb zu haben.“ so beschreibt es ThinkAgil, „Agilität ist die Qualität einer Organisation, sich reaktiv an sich verändernde Bedingungen anzupassen, kontinuierlich zu lernen und sich als Ganzes weiterzuentwickeln.“ Zum einen geht es um Methodik und In erster Linie um die Art der Zusammenarbeit und Führung.

Für agile Arbeit muss der Rahmen stimmen

Entscheidungen im Team treffen, auf Iteration (Auslieferungen von Modulen) konzentrieren, statt abgeschlossene überprüfte Systeme liefern, das Verwenden von Zusammenarbeit fördernden Techniken … bedarf ein Umdenken bei der Führungsarbeit. Die Herausforderung bestehen in der Trennung von Projekt- und Personalverantwortung, parallele Arbeit an mehreren Projekten, knappe Zeitbudgets und eingeschränkter Zugriff auf Ressourcen. Häufige Lieferungen und immerwährende Anpassungen. Die wichtigste Ressource sind und bleiben jedoch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. „Agil“ muss ins Unternehmen passen, allein die Verwendung agiler Techniken und Methoden wird das Umfeld von Organisationen und Unternehmen noch nicht ändern. Daher lautet meine Forderung: Passen Sie Ihre Führung den Anforderungen Ihrer Arbeitswelt an.

Vier Fragen zur Kontrolle der Business DNA

In meinem Berufsleben habe ich unterschiedliche Positionen und Rollen in Unternehmen eingenommen und durchlebt. Als Angesteller, leitender Mitarbeiter und Geschäftsführer war ich in Agentur, Mittelstand und Industrie tätig. Als meine größte Herausforderung empfand ich dabei die Führung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. Denn ich bestimme das Klima im Team und Unternehmen, sowie das zu erwartende Arbeitsergebnis und letztendlich den Unternehmenserfolg. Daraus ergeben sich für mich vier Fragen:

  • Wie setze ich die Potentiale der Menschen frei und binde sie in die Anforderungen des Unternehmens gewinnbringend ein?
  • Wie gestalte ich Rollen und schaffe flexible Arbeitsplatz?
  • Kann ich die Mitarbeiter*innen gewinnbringend an Entscheidungen oder der Leitung von Projekten beteiligen?
  • Wo ist unternehmerische „Diktatur“ notwending und wie weit kann ich Autonomie und Selbstverwaltung zulassen?

Ich meine: wenn Führungskräfte einige Regeln im Unternehmen befolgen, dann gelingt die produktive wertschätzende Zusammenarbeit. Doch Führung erlernt niemand durch langfristige gute Arbeit in seiner Angestelltenposition oder ist durch einen guten Uniabschluß prädestiniert. Die Fähigkeit zur Personalführung muss erlernt und trainiert, sowie in der Praxis durch regelmäßige Supervisionen unterstützt werden. Jedes Unternehmen ist nur so gut, wie die Führungsarbeit. Weiterbildung und Austausch sind dabei wichtige Instrumente. Sollten Sie Interesse an einem Abgleich haben und Ihre Führungsfähigkeit optimieren, so biete ich Ihnen dafür einen speziellen Workshop. Ich freue mich auf Ihre Nachfrage.

Die vier Bereiche der Business DNA
Die vier Bereiche der Business DNA

Business DNA – vier Bereiche der Führung von Mitarbeiter*innen

Mit der Business DNA bezeichne ich die vier „Stellschrauben“, die dem Unternehmen zur Mitarbeiter*innen-Führung zur Verfügung stehen. Sie bestehen aus der:

  • Struktur
  • Motivation
  • Berichtswege
  • Kommunikation

Wandel der Business DNA bei Stellenabbau oder Wachstum

Um aus den Mitarbeiter*innen einen Erfolgsfaktor zu machen oder sie als diesen zu behalten, ergeben sich regelmäßige Arbeitsaufgaben für die Unternehmensführung. Diese bestehen aus:

  • Prüfen und Schaffen klarer Strukturen
  • Überarbeiten der Entscheidungswege und Befugnisse
  • Faktoren der Motivation verankern
  • Verbessern der internen und externen Kommunikation

Struktur / Unternehmensaufbau

  • Entscheidung on Hieraschie oder rollenbasierende Projektstruktur besser zu den Unternehmenszielen passen
  • Die Organisation hat ein aktuelles Organgram (Digital / Papier)
    zu allen Positionen existieren aktuelle Arbeitsplatzbeschreibungen
  • Es sind Vertretungsregeln eingezeichnet
  • Fehlstellen / Planung für Abbau / Erweiterung / Umstrukturierung sind eingezeichnet
  • Gemeinsame Online-Projektsoftware zur kollaborativen Arbeit

Motivation

  • Alle Mitarbeiter*innen kennen die Werte und Ziele des Unternehmens
    Mitarbeiter*innen und Unternehmensleitung tauschen sich dazu zweimal im Jahr aus und bringen eigene Ideen ein
  • Die Unternehmens-Marke ist mit den Werten verbunden, die von allen Mitarbeiter*innen geachtet und gelebt werden. Die Kunden schätzen das Unternehmen dafür
  • Es gibt für alle Mitarbeiter*innen schriftlich verankerte persönliche Ziele und entsprechende halbjährliche Auswertungen
  • Moderative Führung, Unternehmensleitung hinterfragt immer, was die Mitarbeiter*innen benötigen, damit Erfolg und weiterer Ausbau allen am Herzen liegen kann. Definierte Verantwortung für Projekte, Bereiche usw. wird an Mitarbeiter*innen delegiert

Beschluß- / Berichtswege

  • Es gibt einen Prozess, der Freigaben regelt
  • Es gibt einen Prozess, der Projekte regelt
  • Dafür gibt es Formulare (Online oder Papier) in revisionistischerer Form
  • In regelmäßigen Jour fixe, werden nur Projekte und Aufgaben besprochen
  • Für die Mitarbeiter*innen gibt es feste Sprechzeiten bzw. zeitnahe Termine bei der Unternehmensleitung

Information

  • Es gibt ein zentrales immer aktuelles Informationsmedium in dem alle Projekte, Beschlüsse, aktuellen Aufgaben (auch dezentral) nachzulesen sind (kollaborativen Arbeit mit entsprechenden Rechten und Pflichten)
  • Offene Erfolgskontrolle, Erfolge werden gewürdigt, Misserfolge werden offen besprochen um Verluste zu begrenzen und Ressourcen gezielt zur Schadenbegrenzung einzusetzen
  • Über sich ändernde Gesetze, Verordnungen, Erkenntnisse sowie best practice wird regelmäßiger Austausch (monatlicher) gepflegt
  • Es herrscht ein offenes und freundliches Gesprächsklima in der Küche

Hier lesen Sie weiter. Teil Zwei:
12 Tipps zur Verbesserung von Zusammenarbeit & Mitarbeiterführung

Disrupt! … Zeit für Innovation Industrie 4.0

Mit meinem Coaching und der Beratung wecke ich Lust auf Veränderung.

Bevor der/die Letzte erfahren muss, das in Japan, China oder den USA es „auch” kluge Köpfe gibt, die sich mit deutscher Technik und Tugend nun seit Jahren auseinandergesetzt haben. Disrupt! Hasford Business Kommunikation begleitet auf dem Weg der digitalen Strategie. Wird Ihr Change Prozess eine Evolution oder disruptiv?

Ja, es gibt andere Mentalitäten und es gibt einiges was wir in Deutschland betrachten, adaptieren, nutzen können.

  • Geht es ihrem Kunde um das „Loch im Werkstück“ oder ist die Gehäusefarbe einer Bohrmaschine das entscheidende Kaufargument geworden?
  •   … Disrupt! oder doch besser eine Evolution?
  • „Neu denken“ ist die Forderung unserer Zeit.
  • Weitere Begriffe im Kontext von Industrie 4.0: Software as a Service, Internet der Dinge, Smart Home, Big Data …
  • Die Bedeutung der Begriffe Industrie 4.0 – veränderte Wertschöpfung
  • Engineering + IT Lösungen veredeln Maschinenleistung
  • Anforderungen an den Mittelstand als Zulieferer
  • Unternehmerische und gesellschaftliche Auswirkungen der Industrie 4.0
  • Bildung und Schulung für die Arbeit von Morgen
  • Beispiele: Umsetzung in Industrie und Mittelstand

Disruption – Wie vollzieht sich der Wechsel

Wie wechselt ein Unternehmen aber nun das bestehende Geschäftsmodell? Dabei unterscheidet man zwischen evolutionären und disruptiven Änderungsprozessen. Evolutionär steht für die gezielte Anpassung und das Aussortieren des Ballastes. Dem gegenüber steht der Wandel durch einen harten Bruch. Diesem liegt die sofortige Aufgabe des einen und die Ablösung durch ein neues Geschäftsmodell zu Grunde. Bekannt wurde  „Disruption“ oder der „disruptive Wandel“ mit der Diskussion der New Economy aus dem kalifornischen Silicon Valley – einem der bedeutendsten Standorte der IT- und High-Tech-Industrie. Bei einem Wechsel von Geschäftsmodellen kann dazu gesagt werden: Je höher die Innovation ist, die mit dem Wechsel umgesetzt ist, je schneller, härter und abrupter wird der Wechsel des Geschäftsmodells ausfallen. Oder, wer lange nichts angepasst hat, steht unter großem Druck.

… Geschäftsmodell Evolution

Das Wichtigste bei der evolutionären Anpassung des Geschäftsmodells ist, dass die Unternehmenslogik erhalten bleibt. Die Neuerungen werden parallel mit dem Marktverhalten und dem technologischem Fortschritt umgesetzt.

  • Effizienzsteigerung aus technologischer Entwicklung
  • Produkte und Serviceleistungen werden digital veredelt
  • Produktfunktionen werden digitalisiert
  • Produktnahe digitale oder digital-ausgelöste Services

… Geschäftsmodell Disruption

„Disruption“ – ein Prozess, der ein bestehendes Geschäftsmodell oder sogar einen gesamten Markt auf einen Schlag verändert. Gekennzeichnet ist die Disruption dadurch, dass die Unternehmenslogik sehr stark verändert wird. Keine langsame Anpassung sondern die absolute Umwälzung. Sicher fragen Sie sich besorgt, „wie kann das mit meinen Mitarbeitern geschehen? Was sagen meine Kunden dazu?“ Betrachten wir zunächst erst einmal die Aufgaben:

  • Umbau auf Wert- und Serviceorientierung
  • Offene Konzepte:Service statt Kauf
  • Wertschöpfung des Gesamtsystems über den gesamten Lebenszyklus
  • IT-getriebene Technologien kommen zum Einsatz

Vorstellung Moderator / Berater

Vorstellung Moderator / Berater: Was heißt eigentlich Business Kommunikation?

Vorstellung Business Kommunikation … (salesorientierte) Lösungen für den Austausch mit Stakeholdern (Interessenten) im Internet, bei Meetings & Konferenz, in sozialen Medien und Druckerzeugnissen.

| Moderation …
| Business Kommunikation …
| Digitalisierung im Mittelstand …

Vorstellung | Ralf Hasford: Berater und Moderator

  • moderieren:
    • —Workshops zu Geschäftsmodell, Digitalisierung, Problemlösung, Service- und Produktentwicklung
    • Workshops zur Entwicklung von Produkt, Services & Unternehmen
    • Private und öffentliche Diskussionen & Informationsveranstaltungen
  • beraten:
    • Kollaborative Zusammenarbeit
    • —Einbinden von Lieferanten & Servicesanbindung für Kunden
    • Markenaufbau & Markenführung
  • gestalten:
    • Digitale Geschäftsprozesse
    • —Marken im Mittelstand
    • —Sales- und Unternehmenskommunikation

Komplexität der Digitalisierung und Zusammenarbeit

Themen: Industrie 4.0 | B2B Marke | Unternehmenskommunikation … Die Komplexität globaler Wirtschaftsbeziehungen und die Dynamik der Entwicklungen bestimmen die Gegenwart im Mittelstand. Welchen Denkens und Handelns bedarf es, um den Herausforderungen gerecht zu werden?

  • Innovationsfördernde Strukturen
  • Transparente Informationsflüsse
  • Fundierte Werte und Ziele

Als Moderator und Berater begleitet Ralf Hasford Veranstalter und Unternehmen und setze mit Vorträgen Akzente auf Veranstaltungen und Fachtagungen.

Business Moderator Ralf Hasford

Themen der Business Moderation sind Mittelstand und Industrie 4.0 Technologie, Digitalisierung, Kollaboratives Arbeiten, Verbindung Produkt & Service …

Sie suchen einen Business Moderator für Workshop, Meeting, Fachtagung oder Kongress rund um Geschäftsmodell und Digitalisierung? Hier kommt Ihr Moderator Ralf Hasford!