Zwei Schritte hinter der KI?

Wie Unternehmen KI in ihre Arbeitsabläufe integrieren – und welche Rolle Organisationsentwicklung dabei spielt

Von Ralf Hasford, Wirtschaftsmediator und Strategiemoderator

Berlin, 18. September 2026. Haben Sie einen Moment Zeit für ein Gedankenexperiment aus dem Vertriebsalltag? Dann folgen Sie mir bitte! Ein Unternehmen – genauer die Sales-Abteilung – setzt Künstliche Intelligenz ein, um Angebotsentwürfe vorzubereiten. Produktinformationen zusammenstellen, Anforderungen zuordnen, Texte zu formulieren – in unserem Beispiel gelingt das nun deutlich schneller als früher, als noch alles von Innendienst und Assistenz vorbereitet wurde. Anschließend durchläuft das Angebot die gewohnten Abstimmungen zwischen Vertrieb, Kalkulation und Fachabteilung. Ob der Kunde es früher erhält, hängt aber immer noch davon ab, wie diese Arbeitsschritte ineinandergreifen und „DIE ANDEREN“ integriert sind.

Entlastung oder Konfliktquelle

Die Zeitersparnis bei der Erstellung kann das Vertriebsteam bereits entlasten. Eine kürzere Bearbeitungszeit vom Eingang der Anfrage bis zum versandfertigen Angebot ist eine weitere, eigenständige Aufgabe. Dafür lohnt sich der Blick auf den gesamten Ablauf:

• Wo wird geprüft?
• Worauf warten die Beteiligten?
• Welche Informationen fehlen für die Freigabe?

Genau diese Verbindung interessiert mich als Strategiemoderator. Neue technische Fähigkeiten eröffnen natürlich auch neue Möglichkeiten. Welche davon im Unternehmen wirksam werden, hängt aber von ihrem Einsatz und ihrer Einbindung in die alltägliche Arbeit ab. Das kann eine automatisierte Prozesskette sein oder einfach nur gegen die Wand eines E-Mail Postfaches prallen, dass zweimal die Woche von Hand geöffnet wird. Konflikte beginnen dort, wo ein Mensch eine KI-Auswertung übernimmt und seiner nächsten Entscheidung zugrunde legt, besonders wenn Zeiten und Wirkungen auf einander nicht abgeglichen sind.

Die Frage nach dem Abstand zwischen KI und Organisationsentwicklung stellt sich deshalb an den konkreten Übergaben: zwischen einem Ergebnis und seiner Prüfung, einer Empfehlung und einer Entscheidung, einem Auftrag und seiner Umsetzung.

Ein Blick auf die wirtschaftlichen Zahlen

Diese Ergebnisse beschreiben statistische Zusammenhänge. Einen Nachweis, dass der KI-Einsatz die Unterschiede verursacht, liefern sie nicht. Die Studie verweist selbst auf die offene Frage, ob ohnehin erfolgreichere Unternehmen häufiger KI einsetzen. Dieser Zusammenhang ist nicht erforscht. Jedoch ist für mich dieser Befund ein Anlass, genauer auf die Bedingungen der Nutzung zu schauen:

• Welche Aufgabe soll besser gelöst werden?
• Welche Veränderungen sind dafür erforderlich?
• Und wie lässt sich feststellen, ob der erwartete Nutzen tatsächlich entsteht?

Studienautor Dr. Volker Zimmermann hebt die organisatorische Seite ausdrücklich hervor: „Die strategische Ausrichtung, Priorisierung und organisatorische Umsetzung durch die Führungsebene sind entscheidend für eine erfolgreiche KI-Integration.“ 

Zwischen technischen Möglichkeiten und wirksamen Regeln

Wer die jüngsten KI-Entwicklungen betrachtet kam an einigen Aussagen nicht vorbei. Denn bei den KI-Entwicklern wird das Verhältnis von Leistungsfähigkeit, Kontrolle und organisatorischer Verantwortung gerade (halb-) öffentlich verhandelt. OpenAI sprach sich am 9. September 2026 für verbindliche, an den Fähigkeiten der Systeme orientierte Sicherheitsanforderungen in den USA aus**. Zu den Vorschlägen gehören unabhängige Bewertungen sowie gemeinsame Kriterien dafür, wann Entwicklung verlangsamt oder angehalten werden sollte. Aber warum tun sie es nicht selbsttätig und warten erst auf einen staatlichen Erlass oder einen neue Vorschrift?

Am 16. September veröffentlichte das Unternehmen außerdem ein Verfahren zur Erfassung, Untersuchung und Veröffentlichung problematischen Modellverhaltens sowie sechs entsprechende Fallberichte. OpenAI räumte dabei ein, solche Erkenntnisse bisher unsystematisch und seltener als angestrebt veröffentlicht zu haben. Immerhin wird das neue Verfahren vom Unternehmen als weiterzuentwickelnden Ansatz bezeichnet. 

Veröffentlichte Verfahren und ihre nachgewiesene Wirksamkeit sind dabei sehr unterschiedliche Dinge. Die Regulierung – besonders leistungsfähiger KI-Modelle – und die Organisation eines mittelständischen Betriebs haben auch so gut wie nichts gemein. Oder doch? Für die Unternehmenspraxis lässt sich daraus zumindest eine wichtige Prüffrage ableiten: Wie wird aus einer Vorgabe ein verlässlicher Arbeitsablauf – mit zuständigen Personen, nachvollziehbaren Entscheidungen und Rückmeldungen, die zu Korrekturen führen?

**Quelle: https://www.reuters.com/legal/government/openai-pushes-mandatory-national-ai-safety-requirements-2026-09-09/

Organisationsentwicklung beginnt mit der Gestaltung des Einsatzes

Kehren wir noch einmal zu dem KI-gestützten Angebotsprozess vom Anfang zurück. Hier würde ich bereits bei der Planung technische und organisatorische Fragen stellen und am besten mit den an den Schnittstellen arbeitenden Personen oder Abteilungen gemeinsam bearbeiten.

• Auf welche Informationen darf und muss das System zugreifen?
• Welche Ergebnisse sollen entstehen?
• Wer beurteilt deren fachliche Qualität und Eignung?
• Unter welchen Bedingungen kann ein Angebot freigegeben werden?
• Wie lautet der Zweck der Prüfung und wann hat er zu erfolgen?

Objektiv muss beachtet werden, dass eine fachlich notwendige Kontrolle wirtschaftlich wertvoller sein kann als ein zusätzlicher Geschwindigkeitsgewinn. Trotzdem lohnt es sich, gewachsene Abstimmungsschleifen daraufhin anzusehen, ob sie diesen Zweck immer noch erfüllen oder nur zur Gewohnheit geworden sind. Der Maßstab ist das angestrebte Ergebnis: ein belastbares Angebot, ein angemessener Aufwand und eine verlässliche Zusage gegenüber dem Kunden. Schlanke Bürokratie und trotzdem gut informierte Stakeholder zu vereinen sollte der Anspruch sein.

Verlustangst oder Notwendigkeit

Immer ist für mich die Perspektive wichtig, die von den beteiligten Menschen zurückgemeldet wird. Wenn schon die Erstellung eines Entwurfs weniger Zeit benötigt, wie ist es mit der übrigen Verteilung der Aufgaben? Wohin mit der gewonnenen Zeit? Kundenberatung? Prüfung schwieriger Fälle? Zusätzliche Aufträge generieren? Auch die Paradigmenverschiebung soll eine Berücksichtigung finden: Denn wer künftig stärker bewertet als erstellt, braucht dafür Fachwissen, geeignete Informationen und eine entsprechende Entscheidungsbefugnis.

Diese Fragen gehören für mich in die gemeinsame Vorbereitung mit Führungskräften und Mitarbeitenden. Ihre Erfahrungen helfen dabei, einen Arbeitsablauf zu gestalten, der auch unter den Bedingungen des Alltags funktioniert.

Collaboration Readiness: Zusammenarbeit gezielt entwickeln

Einen Ansatz für diese Gestaltungsaufgabe entwickle ich mit dem Collaboration Readiness Framework, (kurz UCRF), innerhalb von UNYCRA^®, meinem Managementmodell für wirksame Zusammenarbeit. Collaboration Readiness bezeichnet darin die Fähigkeit einer Organisation, Zusammenarbeit bewusst herzustellen und weiterzuentwickeln. Das Framework ordnet die dazugehörigen Gestaltungsfelder: Strukturen, Kompetenzen, Führung, Technologie, Verantwortung und Zusammenarbeit. 

Auf die Integration von KI übertragen, dient dieser Bezugsrahmen dazu, technische Möglichkeiten und organisatorische Voraussetzungen gemeinsam zu betrachten. Ausgangspunkt ist ein konkretes Ziel, etwa eine verlässlichere Auskunft, weniger Nacharbeit oder eine Entlastung bei wiederkehrenden Aufgaben. Anschließend werden die Beiträge von Menschen und eingesetzten Systemen sowie ihre Übergaben aufeinander abgestimmt.

Dafür schlage ich vor, zunächst einen überschaubaren Arbeitsablauf vollständig zu betrachten. Gemeinsam mit den Beteiligten wird festgehalten, welche Informationen eingehen, welche Bearbeitungsschritte folgen, wer Ergebnisse übernimmt und wo Entscheidungen getroffen werden. So lässt sich besprechen, welche Aufgaben sich durch den vorgesehenen KI-Einsatz verändern und welche Vereinbarungen dafür erforderlich sind.

Zum selben Bild gehören Rückmeldungen aus der Anwendung. Ein unbrauchbarer Entwurf, eine fehlende Information oder eine wiederkehrende Korrektur sollten Anlass geben, die betreffende Datenbasis, Aufgabenbeschreibung oder Zuständigkeit zu überprüfen. Dafür braucht es einen vereinbarten Weg und jemanden, der die Anpassung veranlasst.

Das CRF ist dabei als konzeptioneller Bezugsrahmen für Organisationsentwicklung angelegt. Technische Sicherheitsprüfungen und rechtliche Bewertungen bleiben eigenständige Aufgaben. Der Beitrag des Frameworks liegt darin, deren organisatorische Einbindung zusammen mit Führung, Kompetenzen und Zusammenarbeit zu betrachten.

Den Nutzen im gesamten Ablauf prüfen

Zurück zum Angebot. Ein sinnvoller nächster Schritt wäre, den veränderten Prozess in einem begrenzten Bereich zu erproben. Vorher wird festgelegt, woran seine Wirkung beurteilt werden soll: am Bearbeitungsaufwand, an der Zeit bis zur Freigabe, an notwendigen Korrekturen oder an der Verlässlichkeit der angebotenen Leistung.

In diese Betrachtung gehören auch der Aufwand für Einführung, Schulung, Prüfung und laufende Betreuung. Eine schnellere Texterstellung kann vorteilhaft sein. Ob sich der gesamte Einsatz rechnet, lässt sich erst beurteilen, wenn Nutzen und zusätzlicher Aufwand zusammen betrachtet werden.

Für eine Strategieklausur oder einen moderierten Workshop ergibt sich daraus eine konkrete Arbeitsaufgabe: ein gemeinsames Ziel vereinbaren, den betroffenen Ablauf beschreiben, Verantwortung zuordnen und eine überprüfbare Erprobung vorbereiten. Als Ergebnis sollten die Beteiligten wissen, was sich in ihrer Arbeit verändert, welchen Beitrag sie leisten und wann sie gemeinsam auf die Erfahrungen schauen.

Ob eine Organisation zwei Schritte hinter der KI liegt, lässt sich deshalb kaum an der Zahl ihrer Lizenzen oder am Alter ihrer Software ablesen. Mich interessiert, ob die eingesetzten Fähigkeiten zu den Aufgaben, Entscheidungswegen und Möglichkeiten der Menschen passen.

Organisationsentwicklung kann diese Verbindung von Anfang an gestalten. Ihr Maßstab ist der konkrete Nutzen: Welche Arbeit gelingt besser, wer wird wirksam entlastet und woran erkennen wir das Ergebnis?

Ralf Hasford.