Unausgesprochene Erwartungen und Konflikte kommen aus dem Nichts!

Warum unausgesprochene Ideen, Erwartungen und Befürchtungen im Unternehmen Konflikte auslösen

Berlin – Ein guter Gedanke kann ein Unternehmen voranbringen, manchmal geht’s dann sprichwörtlich ‚ab durch die Decke‘. Und wie kann so ein Gedanke Wirkung entfalten? Indem andere ihn kennenlernen, verstehen können und in gemeinsames Handeln übersetzen. Bleiben dabei aber Erwartungen, Befürchtungen oder Vorstellungen im Kopf einer einzelnen Person unreflektiert, so beginnt häufig eine problematische Dynamik! Dann ersetzt Interpretation die Verständigung. Enttäuschung entstehen und werden der Qualität zugeschrieben. Schließlich entsteht daraus ein Konflikt, dessen eigentlicher Anlass kaum noch mit den Wirkungen in Verbindung stehen. „Redet miteinander, hört euch zu, fragt nach“, ist dazu der Tipp des Berliner Mediators Ralf Hasford.

Ein Essay von Ralf Hasford, Wirtschaftsmediator und Strategiemoderator

Entscheidend ist, was verstanden wird

Kommunikation entscheidet sich daran, was beim Gegenüber ankommt und welche Bedeutung es dem Gehörten gibt. Diese Erkenntnis wird vielen zugeschrieben und häufig in blumigen Worten dem Genie Albert Einstein in den Mund gedichtet. Schon darin steckt reichlich Konfliktpotenzial. Mehr jedoch in dem Verlust zwischen Äußerung und Deutung. Menschen „hören“ mit ihren Erfahrungen, Erwartungen, Interessen aber auch den Annahmen und Befürchtungen. Also wird jedes Verstehen zu einem eingefärbten Ergebnis führen. Das ist nicht neu, denn derselbe Satz kann bei zwei Personen zu sehr unterschiedlichen Bilder und Handlungen führen.

Viel anspruchsvoller wird es, wenn der entscheidende Gedanke überhaupt nicht ausgesprochen wurde! 

Ein Beispiel verdeutlicht es: Eine Führungskraft entwickelt beispielsweise eine überzeugende Idee für ein Projekt. Im eigenen Kopf nehmen Ziel, Vorgehen und Ergebnis bereits Gestalt an und sie/er erwägt alle Gegenreden und Kritiken. Im Kopf verbessert sich alles und wird perfekt. Vielleicht erscheint ihm/ihr sogar ganz offensichtlich, was das Team jetzt tun müsste, wie es handeln sollte und wo es sich gerade auf den Weg machen sollte. Doch niemand geht los!

Denn das Team kennt keinen der Gedankengänge ja nicht einmal die Aufgabenstellung. Es wurde optimiert und vielleicht mal was angedeutet, aber nicht geteilt und diskutiert. 

Einige Wochen später entstehen dann Sätze wie diese: „Das habe ich ja gleich gewusst, dass meine Ideen nicht fruchten und das mit diesem Team nichts umsetzbar ist.“ Die andere Seite erlebt dieselbe Situation vollkommen anders. Schnell kommen da Sätze, wie: „Der träumt doch nur und redet nicht – das will ein Vorgesetzter sein?“, „So etwas Verstocktes. Dem muss man wirklich alles aus der Nase ziehen.“ Oder in einer bereits gereizten Organisation: „Kennen wir! Aber es kann ja keiner erahnen, was der Führung diesmal wieder für ein Spuk im Kopf herumgeht!“

Solche Episoden und besonders deren Schlüsselsätze interessieren mich als Mediator! Hinter ihnen liegen Ideen, Geschichten, Erwartungen und Interpretationen, über die bisher viel zu wenig gesprochen wurde.

Eine gedachte Erwartung ist noch keine Vereinbarung

Das für mich häufigste Missverständnis in Unternehmen: Die Idee kann hervorragend sein. Alle Erwartung sind fachlich vollkommen nachvollziehbar. Jede Befürchtung wird gute Gründe haben. – Allerdings so lange andere Menschen davon nichts wissen, können sie ihr Handeln daran auch nicht ausrichten. Und trotzdem entsteht beim Urheber häufig das Gefühl, die anderen hätten reagieren müssen. 

Aus der ausbleibenden Umsetzung wird dann schnell eine Bewertung: „Die ziehen nicht mit.“, „Er übernimmt keine Verantwortung.“, „Sie blockiert.“ und „Wieder einmal versteht das Team die strategische Bedeutung nicht.“ Die angesprochenen haben allerdings auch ihre eigene Deutung des Geschehens: „Die Führung weiß selbst nicht, was sie will.“, „Ständig ändern sich die Erwartungen.“, „Am Ende sind wieder wir schuld und es läuft darauf hinaus, dass wir Feuerwehr spielen müssen und Überstunden machen.“

Verändert das die Situation? Es geht schon lange nicht mehr um den ursprünglichen brillanten Gedanken. Es geht um den Verlust von Vertrauen. Ein Mangel von Kompetenz wird prognostiziert und Loyalität schwindet. Genauso werden Konflikte geboren und rauschen hinab in die Tiefe!

Besonders schwierig sind Konflikte mit unsichtbarem Ursprung

Jeder offen formulierte Konflikt hat einen Vorteil gegenüber unausgesprochenen Erwartungen. Bei ersterem Wissen zumindest alle Beteiligten, worüber sie streiten. Im zweiten fehlt dieser Gruppe jegliche gemeinsame Gesprächs- und Arbeitsgrundlage.

Und dann beginnt meine Arbeit mit so einfachen Fragen, wie:

• Worin erkennen Sie den Konflikt – was ist nicht wie es sein sollte?
• Welchen Beitrag sollten Sie Ihrer Meinung nach liefern?
• Was haben Sie von den anderen erwartet?
• Woher hätte die andere Person das wissen können?
• Wurde das grundsätzlich vereinbart?
• Welche Bedeutung hat für Sie das Verhalten der anderen Seite?

Solche Fragen entfalten sofort eine erstaunliche Wirkung. Der schnelle Nutzen besteht darin, dass was vorher als Charaktereigenschaft erschien, nun als Missverständnis sichtbar wird. Aus der vermeintlichen Verweigerung wird dann eine nicht geäußerte Erwartung. Hinter einem schroffen Satz erscheint möglicherweise eine lange zurückgehaltene Befürchtung. Uns so bekommt der Konflikt Konturen – und er kann besprochen und bearbeitet werden.

Je nach Situation kann dafür eine Mediation oder eine Konfliktmoderation das passende Format sein. Beide schaffen einen strukturierten Rahmen, unterscheiden sich jedoch in Auftrag, Verfahren und Ausgestaltung.

Geht das nicht einfacher? 

„Luft lesen“ – eine interessante andere Perspektive

Die japanische Sprache kennt einen bemerkenswerten Begriff: kuuki wo yomu, wörtlich heißt das „die Luft lesen“. Im Deutschen kann es mit „die Situation erspüren“ oder „die Atmosphäre erahnen“ übersetzt werden – einfach zu jeder Zeit ein angemessenes Verhalten in sozialen Fragen an den tag legen. Auf keinen Fall einen Fehler machen, der irgendjemand sein Gesicht verlieren lässt, seine Reputation beschädigt. 

Eine Studie im japanischen Organisationskontext beschrieb 2023 die Fähigkeiten anhand von drei Begriffen. Sie umfassen die Fähigkeit der Wahrnehmung von Menschen, Regeln und impliziten sozialen Zusammenhängen. Ziel ist eine auf Rücksicht und Harmonie gerichtete Haltung zu leben, die das eigenen Handeln sowohl flexibel und kooperativ als auch proaktiv ausgerichtet ist. Es zeigt auf, dass es in der japanischen Wirtschaft eine leistungsfähige auf soziale Wahrnehmung ausgerichtete Verhaltensform gibt und dieses Verhalten zumindest möglich ist. Wäre das auch etwas für die Arbeitskultur in Ihrem Unternehmen?

Ich kenne keins, wo es außerhalb von Chef/in und Assistenz wirklich funktioniert. Für deutsche und mitteleuropäische Unternehmen ziehe ich aber eine andere Konsequenz: „Verantwortung sollte auf Verständigung beruhen“.

Sicherlich, Führung kann Aufmerksamkeit, Erfahrung und Gespür voraussetzen. Verlässliche Umsetzung braucht darüber hinaus aber das Ausgesprochene! Es sind Ziele, Erwartungen, Rollen und Entscheidungsräume die miteinander geteilt und über Feedbackschleifen umgesetzt werden. Denn selbst das aufmerksamste Gegenüber kann Gedanken nur interpretieren und unterliegt damit der Fehleinschätzung.

Konfliktmoderation sollte Interpretationen aufdecken

Als Konfliktmoderator verfüge ich über keine Fähigkeit zum Gedankenlesen. Ich stehe aber ausserhalb des Konfliktes – bin nicht Teil des Konfliktes. Damit habe ich die große Chance und kann Fragen stellen, die für alle erhellende Antworten bringen.

Was ich dazu mitbringe? Viel Erfahrung im Stellen von strukturierten Fragen. Eine meiner Stärken ist das aufmerksame Zuhören und die Fähigkeit, einen Gesprächsrahmen herzustellen, in dem auch das ausgesprochen werden kann, was bisher zwischen den Zeilen wirkte oder lieber zurückgehalten wurde. Das schafft häufig einen Wendepunkt. 

Mit einem Mal wird eine Vermutung kann überprüft werden. Versteckte Befürchtungen werden ausgesprochen. Nicht geäußerte Erwartung kommen auf den Tisch und es kann verhandelt werden. Still ertragende Verletzung bekommen Worte. Und es verändert sich die Qualität des Konflikts. Denn mit einem Mal werden die Beteiligten nicht mehr über Motive spekulieren und sich hinter der Schwierigkeit der Kommunikation verstecken. Endlich können alle sich mit dem beschäftigen, was tatsächlich zwischen ihnen steht und was am Ende erreicht werden kann.

Führungsarbeit kann solchen Konflikten vorbeugen

Diese Erfahrung prägt meine Kommunikations- und Konflikttrainings für Führungskräfte. Eine gute Konfliktprävention beginnt mit einigen erstaunlich nüchternen Fähigkeiten:

„Formuliere Erwartungen konkret.“, lerne „Aktives Zuhören“, „Nimm war und frage nach, bevor interpretiert wird“. Dann geht es weiter mit „Feedback geben und Feedback annehmen“. Gefolgt von „Verantwortlichkeiten benennen“ und „Vereinbarungen treffen“. Und wenn das Alles gelernt ist, bleibt noch eins übrig: „Nach wichtigen Gesprächen prüfen, ob tatsächlich ein gemeinsames Verständnis entstanden ist“.

Führungskräfte profitieren dazu von einer sehr schwerwiegenden Kontrollfrage: „Was soll mein Gegenüber nach diesem Gespräch wissen, entscheiden oder tun?“

Dafür bedarf es selbst ein Konzept zu haben und die notwendigen Dinge auch zu übermitteln. Erst dann wird Kommunikation handlungsbezogen und es kann das nächste Level „die Umsetzung“ folgen.

UNYCRA^®: Zusammenarbeit braucht die passende Form

Das führt unmittelbar zu einer weiteren Frage: Welche Form von Zusammenarbeit erwarten die Beteiligten voneinander? Genau dafür habe ich das UNYCRA^®-Managementmodell mit den fünf Stufen der Zusammenarbeit entwickelt: Handel, Kollaboration, Kooperation, Unternehmen und Partnerschaft. Jede dieser Stufen verbindet andere Erwartungen mit Verantwortung, Kommunikation, Verbindlichkeit und gemeinsamer Entscheidung. UNYCRA^® macht die Unterschiede sichtbar und befähigt, mit entsprechenden Arbeitsmitteln schneller auf der passenden Stufe zu agieren und gemeinsame Erfolge zu erzielen.

Mit dem Einsatz von KI wird präzise Kommunikation im Unternehmen noch wichtiger

Der zunehmende Einsatz von KI-Systeme mit einzelnen Agenten und Multi-Agenten-Systeme (Gruppen) bringt Herausforderungen in ihrer Komplexität und dem Grad der Autonomie, wie sie gestellte Aufgaben lösen. Wenn KI-Aufgaben vorbereitet oder eigenständig innerhalb vorgegebener Grenzen bearbeitet, müssen klare Regeln greifen.  Das sind präzise beschriebene Ziele, Zugriffsrechte, Verantwortlichkeiten, Übergabepunkte und Freigaben. Das ist die Pflicht einer jeden Organisation insbesondere der Führung. Unausgesprochene Erwartungen funktionieren dort nicht.

Bereits die heutige Zusammenarbeit und erst recht die der Zukunft verbindet deshalb Menschen, Organisationen und KI. Die Kommunikation und das Aufstellen von regeln schafft die Voraussetzung für Qualität. Eindeutige Ziel, Rollen, Aufträge, Verantwortung und Entscheidungsbefugnis sind hier zu definieren. Vielleicht ist in diesem Zusammenhang eine KI-Klausur oder ein transformations-Workshop für Sie interessant. Beide Angebote im Rahmen von UNYCRA^®. 

Was, Konflikte entstehen aus dem Nichts?

Sollte ein Konflikt „ganz plötzlich“ entsteht, lohnt sich der Blick auf die Vorgeschichte. Oft waren Gedanken, Erwartungen, Befürchtungen und Bewertungen vorhanden – möglicherweise schon seit langer Zeit. Woran es fehlte? Am gemeinsamen Gespräch darüber! Der Dialog ist dazu die geeignete Form, denn Monologe ermüden nur und Befehle benötigen ein langes intensives Training, um die geforderten Skills abrufen zu können.

Wenns aber nun doch kracht?

In meiner Mediation und Konfliktmoderation schaffe ich die Möglichkeit, diese verborgenen Ebenen sichtbar zu machen und sie zu besprechen. Das Ziel sind Lösung durch Verständnis und verbindliche Vereinbarungen zur Zielerreichung. Denn ein brillanter Gedanke verändert ein Unternehmen erst, wenn er zum Wirken in die Welt gelangt.

Wirkung entsteht, wenn andere ihn verstehen, Verantwortung übernehmen können und daraus zielgerichtet ein gemeinsames nachvollziehbares Handeln wird.

Und wenn der Konflikt bereits da ist, gehört für mich die Fragen fast immer an den Anfang: „Was haben Sie von den anderen erwartet? Woher hätten sie das wissen können?“ Nein, bei mir gehts nicht um Kuschelkurse, sondern um das Bestehen und den Erfolg einer Organisation!

Ralf Hasford

Über Ralf Hasford

Ralf Hasford ist Wirtschaftsmediator, Konflikt- und Strategiemoderator, Kommunikationstrainer, Autor und Redner aus Berlin. Er begleitet Unternehmen, Gesellschafter, Geschäftsleitungen, Führungskräfte, Teams und öffentliche Organisationen bei Konflikten, anspruchsvollen Entscheidungsprozessen und der Gestaltung wirksamer Zusammenarbeit.

Seine Arbeit verbindet Wirtschaftsmediation, Konfliktmoderation, Kommunikationstraining und das von ihm entwickelte UNYCRA^®-Managementmodell mit den fünf Stufen der Zusammenarbeit.

Zukunft gestalten. Entscheidungen treffen. Konflikte lösen.

Quellen:

• Jung, Yuhee; Kim, Soyeon; Tanikawa, Tomohiko (2023): Toward a conceptualization of kuuki-wo-yomu (reading the air) in the Japanese organizational context. Culture and Organization, Vol. 29, Nr. 4, S. 336–355. DOI: 10.1080/14759551.2023.2185780.
• Hasford, Ralf: Präventives Kommunikationstraining sowie Kommunikations- und Konflikttraining, hasford.de.
• Hasford, Ralf (2026): UNYCRA® – Die fünf Stufen der Zusammenarbeit, hasford.de.

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