Supervision & Intervention … Kollegiale Beratung im Homeoffice
Homeoffice fordert alles von einem! Es bringt einen schnelle an die Grenzen der Leistungsfähigkeit. Dann folgen Skepsis, Unsicherheit und Anklagen … Meetings im Stundentakt und alles dreht sich nur noch im Kreise. Was ist zu tun, um gemeinsam wieder auf den Punkt zu kommen, wenn es im Homeoffice nicht so läuft, wie Sie es hofften? Dafür biete ich Ihnen die Themen Supervision, Intervention, kollegiale Beratung an. Aber der Reihe nach.
Der schlimmste Fall: Wie gehen Sie als Führungskraft oder latent involvierte Person im Team oder Unternehmen mit dem Vorwurf um, dass sich einzelne „nur Ausruhen“, wohl „Garnichts wissen“ oder dem anderen Extremfall „alles Besser wissen und sich nun profilieren“ würden? Und wenn dann noch Namen fallen? Ist das für Sie schwierig und würden Sie am liebsten wegschauen? Wenn Sie die Leistungsfähigkeit nicht gefährden wollen, geht das nicht.
Homeoffice nur wegen Coronakrise oder neue Qualität der Arbeit?
Aber passiert, denn große Teile der Führungskräfte und Angestellten befindet sich in Deutschland zur Zeit im Homeoffice. Unterschwellige Aussprachen, wie sie im Büro-Alltag oder beim Treffen in der Kantine häufig und mitunter unbewusst stattfinden, sind zur Zeit unmöglich. Ein Tagesordnungspunkt bei einem gemeinsamen Meeting Angesicht zu Angesicht wird es auch gerade nicht geben. Was tut man dann? Ich kenne zwei Möglichkeiten. Die eine mit „Bordmitteln“ und die andere mit einer externen Moderation. Die einfache zuerst.
Eine Möglichkeit ist die Intervision – eine kollegiale Beratung. Sie wird von ‚Betroffenen aus der gleichgestellten Ebene‘ selbständig geleitet und durchgeführt. Ein*e Kollege*in bringt ein Thema ein, alle unterstützen bei der Lösungsfindung. Die andere heißt Supervision und wird durch eine externe Person moderiert. Dazu später mehr. Was können Führungskräfte eigentlich jetzt gleich ändern?
Homeoffice bedeutet: Führungsverhalten und Aufgabenmanagement anpassen
Ergebnisorientierung statt verhaltensorientiert führen
Homeoffice fordert einen anderen Führungsstil: Weg von der verhaltensbasierten Arbeits- und Denkweise – Hin zur ergebnisorientierten. Anstatt Leistungen beurteilen müssen die Erfolge bzw. das Schaffen von Ergebnisfaktoren Bewertung finden. Ein Umfeld gegenseitigen Vertrauens ist zu schaffen.
Asynchrone Alternativen zur persönlichen Kommunikation
Kommunikation ist die Basis jeder Arbeit. Zugehörigkeitsgefühl ist alles: Nur kurze Zeit im Homeoffice und schon beginnt das Leiden: weniger verbunden mit den anderen, zurückgesetzt gegenüber anderen. Fest Team-Termine, schlüssige Agenda, Videobesprechungen, Nachrichtenaustausch über Collaborationsplattformen kann dabei eine gleichwertige Kommunikation aufrecht erhalten und den Gleichheitsgrundsatz fördern.
Online-Gespräche von Angesicht zu Angesicht fressen Zeit sind aber notwendig. Führen bedeutet entscheiden und dafür bedarf es eines persönlichen Austausch zum Thema. Wen Mitarbeiter*innen ihre Arbeit ernst nehmen sollen bei hoher Motivation, muss Führung noch viel stärker funktionieren. Nehmen Sie sich als Manager*in / Teamleiter*in die Zeit, Videobesprechungen für ihre Mitarbeiter*innen im Tagesgeschäft anzubieten. Sie erhöhen die Produktivität.
Kultur der Offenheit und der Flexibilität
Flexible Arbeitsregelungen und die freie Arbeitseinteilung dürfen nicht benachteiligen oder ausgrenzen. Besonders neue Mitarbeiter*innen haben Schwierigkeiten im Homeoffice den Anschluss zu gewinnen und die Einarbeitung zu meistern. Als Manager*in und Kollege*in müssen sie für diese Teammitglieder verfügbar sein. Nicht nur das Thema Kinderbetreuung macht flexible Arbeitszeiten notwendig. Schaffen Sie Transparenz über die Verfügbarkeit aller Teammitglieder, um sicherzustellen, dass alle gleichbehandelt werden und jeder weiß, was seine / ihre Aufgabe ist.
Burnout Prävention
Mitarbeiter*innen im Homeoffice neigen zur Selbstausbeutung. Nicht nur Microsoft hat bei der Einführung des Homeoffice die Arbeitswilligkeit und das hohe Mass an Pflichtbewusstsein unterschätzt. Durch mobile Vernetzung schwinden Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben. Gerade Führungskräfte müssen Mitarbeiter*innen im Auge behalten um die Leistungskraft des Unternehmens nicht zu gefährden. Übermäßig viel arbeiten, hohes Stressniveau und Risiko eines Burnouts lassen sich ohne direkte Kolleg*in schlechter kompensieren. Achten Sie auf alle Anzeichen, wie etwa verringerte Produktivität, weniger Output, unkonzentriertes und abweisendes Verhalten. Achten sie auf untypisches Kontaktverhalten oder ein erhöhtes Maß von Zynismus. Bieten sie Gespräche / Supervisionen an!
Prävention und Gegenmassnahmen
Intervention / Kollegiale Beratung
Intervention / Kollegiale Beratung hat einen reizvollen Ansatz. Einfach zu begreifen und nur vier Kernmerkmale:
- Fokus auf berufs- und personenbezogene Einzelfälle
- Ausgewogene soziale Konstellation innerhalb der Gruppe
- „Beratungsbeziehungen“ sind jederzeit umkehrbar
- Nur für Fallberatung geeignet nicht für Gruppenprozesse
Kollegialität sind dabei das A und O. Doch kommen bei den Fall-Erörterungen schnell Dynamiken auf, die weniger das Geschehene als viel mehr die mögliche Wirkungen der komplexen psychologischen und sozialen Gruppenprozessen abbilden. Dann hilft nur umorientieren oder eine externe Leitung beauftragen.
Supervision / extern Moderierte Team- und Fallbesprechung
Bei der Supervision können Teams, Gruppen und Unternehmen ihr persönliches und berufliches Handeln reflektieren und verbessern. Dabei wird nicht nach Schuld gefragt, sondern auf Lösungen und Wege zur Zielerreichung fokussiert. Das gemeinsame Aufnehmen, Wiedergeben und Lösen prägt die Gesprächszeit. Rollen- und Beziehungsdynamik, Zusammenarbeit im Team / Unternehmen bestimmen Verlauf und Fortschritte.
Ursprünglich war Supervision eine Praxisberatung in der sozialen Arbeit. In den USA war Supervision die Aufsicht und Anleitung durch einen Vorgesetzten. Einst wurden nur freiwillige Sozialhelfer von professionellen Sozialarbeitern supervidiert um professionelles Handeln in seinem Sinne und bestimmtes Verhalten sicherzustellen. Heute ist kann Supervision die in der Regel von externen und unabhängigen Supervisoren geleitet wird, Krisensituationen vorbeugen und Konflikte und Vereinzelungen entzerren. Hierarchisch Vorgesetzte sind keine Supervisioren, da sie in allen Konflikten / Verhärtungen mit involviert sind. Die Beziehungslosigkeit des externen Supervisor ist der große Pluspunkt bei der Verbesserung der Arbeitssituation, des Arbeitsklimas.
Tipps … wenn Sie es selbst in die Hand nehmen wollen
Vermeiden Sie:
- Alle Arten von Entscheidungsfragen (Fragen, die man nur mit ja oder nein beantworten kann)
- Alle Doppelfragen (Trifft für Dich zu, dass…, oder dieses …)
- Alle ratschlage und Suggestivfragen (Sinnvoll wäre doch … ! / Wolltest du nicht … ?)
- Alle Interpretationen (Ich erkenne die Situation wie folgt: du hast …)
Als externer Moderator kann ich diese Situationen aufgreifen und zurückspiegeln, so das im Bedarfsfalle mit Hilfestellung und Umformulierungen die Selbsterkenntnis und die gemeinsame Lösungsfindung im Vordergrund stehen. Das schafft Mut, Motivation und Vertrauen in die Vorgesetzten.
Mit Fragen unterstützen:
- Fragen zur Konkretisierung (Kannst Du uns ein Beispiel geben?)
- Fragen zum gedanklichen, theoretischen Hintergrund (Welche Überlegungen führten dich dazu?)
- Fragen, um die Problemsicht zu erweitern / einen Perspektivwechsel einleiten (Wie würden „die Anderen“ (Konfliktpartei) deine Haltung charakterisieren? // Versetze dich bitte in die Rolle von… // Welche Gefühle hast Du heute, wenn Du daran zurückdenkst? // Welche Lösung präferieren die Anderen?)
- Fragen nach dem Guten im Schlechten und nach dem Schlechten im Guten (Was haben wir für Nachteile, wenn … // Was würden wir verlieren, wenn …? // Was könnten wir gewinnen, wenn wir trotzdem verlieren würden? // Können wir uns dadurch auf andere Dinge konzentrieren?“
- Wunderfrage (Stell dir vor, … , und über Nacht ist ein Wunder geschehen – alles ist im Idealzustand – wie sieht dieser Idealzustand dann aus? // Woran erkennen wir, dass das Wunder geschehen ist?)
Ralf Hasford | systemischer Moderator
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